Die Umsetzung der Krankenhausreform lässt wei­ter auf sich war­ten – eine Hängepartie für die Krankenhäuser. Eigentlich ist allen klar: es bedarf nicht nur einer Krankenhausreform, son­dern einer Reform des Gesundheitswesens als Ganzes. Ein Gesamtkonzept, das von der Prävention über die Akutbehandlung und die Rehabilitation bis hin zu einer gut beglei­te­ten letz­ten Lebensphase führt  – mit der Unterstützung, die sie jeweils benö­ti­gen und mög­lichst viel Zeit im häus­li­chen Umfeld. Ohne büro­kra­ti­sche Hürden für alle Beteiligten, mit der Vermeidung von Behandlungen durch indi­vi­du­el­le Prävention und einem wür­de­vol­len Lebensabend. Klingt das nicht wie ein schö­ner Traum? 

Die Reform braucht ein Zusammenspiel aller Sektoren

Ein häu­fig genann­ter Kritikpunkt an der Krankenhausreform ist, dass sie nur dann funk­tio­nie­ren kann, wenn auch in den ande­ren Sektoren die Leistungen ent­spre­chend ange­passt wer­den. Das ist durch­aus nach­voll­zieh­bar: Gibt es künf­tig weni­ger und damit teil­wei­se wei­ter ent­fern­te Krankenhäuser, muss sich auch der Rettungsdienst auf die­se neue Situation ein­stel­len. Sollen mehr Leistungen ambu­lant erbracht wer­den, braucht es außer­halb der Kliniken geeig­ne­te Versorgungsmöglichkeiten für die Patientinnen und Patienten. Und wenn Krankenhäuser selbst mehr ambu­lan­te Leistungen anbie­ten sol­len oder müs­sen, sind dafür pas­sen­de Rahmenbedingungen, eine gere­gel­te Vergütung, ange­pass­te Prozesse sowie eine ent­spre­chen­de Haltung und Führung der Mitarbeitenden erfor­der­lich. Klar ist: Ohne struk­tu­rel­le Veränderungen lässt sich eine Kostenreduktion auf ein sinn­vol­les Maß nicht errei­chen.

Viele Perspektiven – vie­le offe­ne Fragen

Dieses Thema kann man nun aus vie­len Blickwinkeln betrach­ten: 

• man kann eru­ie­ren, wo die Gelder im Gesundheitswesen hin­flie­ßen und über­le­gen, ob sie gerecht ver­teilt wer­den; einen Überblick über die Gesundheitsausgaben fin­den Sie hier
• man kann die Politik und die vie­len betei­lig­ten poli­ti­schen Ebenen kri­ti­sie­ren, die Veränderungen so behä­big ange­hen; 
• man kann sich mit der Frage beschäf­ti­gen, wie es in ande­ren Ländern funk­tio­niert und wel­che guten Lösungen man für Deutschland kopie­ren kann; 
• oder man kann sich fra­gen, war­um beson­ders in Krankenhäusern so vie­le Change-Projekte schei­tern. 

Verantwortung im eige­nen Wirkungskreis

Letztendlich sind das alles berech­tig­te Fragen, die „man“ wird ange­hen müs­sen. Allein kann jeder ein­zel­ne jedoch nur wenig aus­rich­ten. Dennoch ist jede und jeder von uns sei­nem Krankenhaus oder Unternehmen ver­pflich­tet und soll­te ver­su­chen, inner­halb der Rahmenbedingungen das bes­te Ergebnis zu erzie­len. Für die Patientinnen und Patienten. Für die Mitarbeitenden. Für das Unternehmen.

Veränderungen im Kleinen ansto­ßen

Wie kön­nen Führungskräfte im Gesundheitswesen es also schaf­fen, trotz der Rahmenbedingungen, mit die­ser Situation umzu­ge­hen? Bei aller Anstrengung und dem Wunsch, eine qua­li­ta­tiv hoch­wer­ti­ge Versorgung anzu­bie­ten, ist es fast unmög­lich, wirt­schaft­lich erfolg­reich zu sein. Wenn dann noch Unzufriedenheit im Aufsichtsgremium oder der Mitarbeitervertretung ent­steht, ist der Frust bei vie­len Vorständen und Geschäftsführungen ver­ständ­li­cher­wei­se groß.

Wir möch­ten Ihnen mit die­sem Newsletter eini­ge Ansätze mit­ge­ben, wie man im Kleinen Veränderungen initi­ie­ren kann. Damit wer­den die struk­tu­rel­len Probleme zwar nicht gelöst, aber es kön­nen Veränderungen aus­pro­biert wer­den, um einer­seits klei­ne wirt­schaft­li­che Verbesserungen zu erzeu­gen und ande­rer­seits die Veränderungsprozesse als sol­ches zu üben und die Führung der Veränderungsprozesse wei­ter zu opti­mie­ren. 

Selbstverständlich hel­fen auch wir Ihnen gern bei der Umsetzung und freu­en uns auf ein Gespräch mit Ihnen.