Nun sind sie seit einigen Wochen im Amt: die neuen Gremien. Sowohl in der Mitarbeitervertretung als auch in den Aufsichtsgremien. Wie ist es bei Ihnen? Blieb alles beim Alten? Ist alles anders? Oder irgendetwas dazwischen?
Persönlich habe ich oft erlebt, dass zu Beginn einer neuer Periode Aufbruchstimmung herrscht. Alle sind enthusiastisch, gehen freundlich und respektvoll miteinander um und es keimt ein wenig Optimismus auf, dass es dieses Mal vielleicht anders wird.
Ob es gelingt, dass die Zusammenarbeit tatsächlich langfristig konstruktiv und positiv verlaufen wird, ist oft schwer vorauszusehen. Es gibt aber einen Punkt, der in vielen Situationen die Zusammenarbeit beeinflusst: die Rollenklarheit. Und sie hat verschiedene Ausprägungen
- Die Grundhaltung der Rolle: ein Betriebsrat sieht Veränderungen im Betrieb aus einer ganz anderen Blickrichtung als eine Geschäftsführung. Das ist völlig normal. Und mit der Haltung: jeder hat seinen Standpunkt und von dem aus wird argumentiert – das hält uns aber nicht davon ab, auch den anderen Standpunkt zu verstehen und es zu akzeptieren, dass der andere auf seinem Standpunkt steht.
- Die Grenzen der jeweiligen Rolle: wie oft passiert es leider jedem von uns, dass die Möglichkeiten, die eine Tätigkeit uns bietet, uns „zu Kopf steigen“ und wir denken, dass wir weit mehr beeinflussen können, als uns objektiv möglich ist. So kann es passieren, dass wir „aus der Rolle fallen“ und das stört meistens diejenigen, in dessen Kompetenzbereich wir damit eingreifen. Geschäftsführungen und Vorstände schätzen es in der Regel nicht, wenn Aufsichtsräte sich ins operative Geschäft einbringen. Dadurch entsteht viel Frust und es führt nicht zuletzt dazu, dass man Informationen zurückhält, um den anderen von der Wiederholung abzuhalten.
- Klärung der Erwartungen: gerade zu Beginn einer neuen Periode ist die Klärung der Erwartungen sehr wichtig. formal sollte im Rahmen von Geschäftsordnungen geklärt sein, wo die Grenzen der jeweiligen Rollen liegen. Komplexer ist es jedoch, die unausgesprochenen und verdeckten Erwartungen zu fassen zu bekommen. Was treibt einen Betriebsratsvorsitzenden wirklich an? Will er den Betrieb voranbringen und die Mitarbeitenden gut vertreten? Oder hat er selbst schon mal schlechte Erfahrungen gemacht und wird davon angetrieben, Gerechtigkeit schaffen zu wollen? Und wie ist es mit mir? Will ich die „Gegenseite“ möglichst gut steuern und versorge sie so mit Informationen, dass ich vermeintlich unnötigen Diskussionen aus dem Weg gehe? Um die verdeckten Erwartungen herauszufinden, ist gutes zuhören gefragt.
Aktuell sind wir noch in der Phase, in der wir ein gutes Fundament für die Zusammenarbeit legen können. Dabei hilft auf jeden Fall ‑wie bei jeder Begegnung und jeder Kommunikation- die Grundeinstellung der Transaktionsanalyse: Ich bin okay – du bist okay. Kurz erklärt besagt sie, dass vieles leichter fällt, wenn wir jedem Menschen in der Haltung begegnen, dass wir alle in Ordnung sind. Natürlich kann es dennoch vorkommen, dass jemand sich nicht so verhält, wie wir uns das wünschen – das macht ihn aber noch nicht zu einem schlechten Menschen. Diese Grundhaltung fördert einen respektvollen und freundlichen Umgang und trägt –wenn die durch das gesamte Unternehmen ausgerollt wird- zu einer guten und konstruktiven Unternehmenskultur bei.
