Ambulantisierung ist eines der Top-Themen in Krankenhäusern bei der Transformation. Dabei gibt es vie­le Ansätze: Hybrid-DRGs, sek­toren­über­grei­fen­de Versorgung und MVZs. Die MVZs als ältes­ten Baustein beleuch­ten wir heu­te. Denn wenn es nicht gelingt, sie wirt­schaft­lich zu füh­ren, wird es ver­mut­lich mit den ande­ren Ansätzen auch nicht gelin­gen. Weil zu vie­le Krankenhaus-Strukturen und ‑Prozesse ver­wen­det wer­den. 

MVZ: Vom Ergänzungsbaustein zum stra­te­gi­schen Instrument

Den ers­ten Schritt in Richtung Ambulantisierung haben vie­le Krankenhäuser schon vor Jahren mit der Gründung von MVZs gemacht. Inzwischen sind sie längst mehr als ein ergän­zen­der Baustein in der Versorgung. Sie sind stra­te­gi­sche Instrumente für Zuweiserbindung, ambu­lan­te Leistungsentwicklung und Personalgewinnung.

Gleichzeitig zeigt sich, dass MVZ häu­fig nicht erst im lau­fen­den Betrieb unter wirt­schaft­li­chen Druck gera­ten, son­dern viel­fach bereits von Beginn an nicht kos­ten­de­ckend arbei­ten. Ein wesent­li­cher Grund liegt dar­in, dass Mitarbeitende oft­mals Krankenhaus-Routinen über­neh­men, statt die Abläufe und Effizienzstandards der nie­der­ge­las­se­nen Versorgung und der KV-Systematik anzu­wen­den. In Kombination mit stei­gen­den Personalkosten, regu­la­to­ri­schen Anforderungen und einem anspruchs­vol­len Erlösumfeld ent­steht so eine wirt­schaft­li­che Schieflage, die struk­tu­rell bedingt ist.

Für Krankenhausgeschäftsführer bedeu­tet das: Ein MVZ ist nur dann nach­hal­tig erfolg­reich, wenn es kon­se­quent stra­te­gisch geführt und betriebs­wirt­schaft­lich pro­fes­sio­nell gesteu­ert wird.

Auch wenn ein MVZ häu­fig weni­ger als 5 % des Krankenhausumsatzes erwirt­schaf­tet und damit wie ein „klei­ner Fisch“ erscheint, erfüllt es eine wich­ti­ge Funktion: Es ermög­licht die Auseinandersetzung mit ambu­lan­ten Regularien, die bei der fort­schrei­ten­den Ambulantisierung eine ent­schei­den­de Rolle spie­len wer­den – und bie­tet die Chance, eine der vie­len Baustellen im Krankenhaus aktiv zu gestal­ten.

Strategische Einbettung als Erfolgsfaktor

Ein zen­tra­ler Erfolgsfaktor liegt in der stra­te­gi­schen Einbettung des MVZ in die Gesamtentwicklung des Hauses. Isoliert betrie­be­ne MVZ kämp­fen häu­fig mit schwan­ken­den Ergebnissen und inef­fi­zi­en­ten Strukturen. Anders ist es, wenn das MVZ klar auf die Ziele des Krankenhauses ein­zahlt – sei es durch

• die Stärkung von Zuweiserbeziehungen 
• die Ergänzung dia­gnos­ti­scher oder the­ra­peu­ti­scher Angebote 
• oder die Sicherstellung der ambu­lan­ten Versorgung im regio­na­len Umfeld. 

Besonders in länd­li­chen Regionen ist die MVZ-Struktur inzwi­schen ein wesent­li­ches Element der Versorgungsstabilität und zugleich ein Rekrutierungsinstrument für zukünf­ti­ges Fachpersonal.

Die rich­ti­ge Fachrichtung als wirt­schaft­li­cher Hebel

Auf betriebs­wirt­schaft­li­cher Ebene ent­schei­det vor allem die Kassensitzauswahl über Erfolg oder Misserfolg. 

Fachbereiche wie Dermatologie, Gynäkologie, Neurologie, Orthopädie/Unfallchirurgie, Urologie, Gastroenterologie und vor allem Radiologie zei­gen sich erfah­rungs­ge­mäß sta­bil und nach­fra­ge­stark. Sie erlau­ben eine gute Delegierbarkeit medi­zi­ni­scher Tätigkeiten und ver­fü­gen über ein brei­tes Spektrum abre­chen­ba­rer Leistungen. 

Anspruchsvollere Fachrichtungen wie Pädiatrie oder Psychotherapie kön­nen eben­falls sinn­voll sein, benö­ti­gen jedoch eine beson­ders kla­re Steuerung und soll­ten vor allem dann betrie­ben wer­den, wenn sie ver­sor­gungs­stra­te­gisch erfor­der­lich sind.

Controlling: Der oft unter­schätz­te Erfolgsfaktor

Ein häu­fig unter­schätz­ter Punkt ist das Controlling. Viele MVZ wer­den weni­ger pro­fes­sio­nell gesteu­ert als das Krankenhaus selbst. Für die Krankenhausverwaltung han­delt es sich häu­fig um eine läs­ti­ge Nebentätigkeit. Ein ech­tes Management fin­det nicht statt. 

Wirtschaftliche Stabilität ent­steht jedoch nur, wenn Kennzahlen kon­se­quent erho­ben und ana­ly­siert wer­den. In der Praxis zeigt sich immer wie­der: Schwache Ergebnisse sind sel­ten Folge man­geln­der medi­zi­ni­scher Qualität, son­dern Ausdruck feh­len­der Steuerungsdisziplin.

Prozesse, Organisation und Digitalisierung

Mindestens eben­so ent­schei­dend sind pro­zes­sua­le und orga­ni­sa­to­ri­sche Strukturen. Effiziente Terminplanung, stan­dar­di­sier­te Abläufe, eine kla­re Verantwortungsverteilung und durch­dach­tes Delegationsmanagement sind zen­tra­le Hebel für Produktivität und Patientenzufriedenheit. 

Die Digitalisierung unter­stützt die­se Prozesse – etwa durch: 

• digi­ta­le Befundverwaltung, 
• Online-Terminvergabe 
• oder die Nutzung von Videosprechstunden. 

Was im Krankenhaus auf­grund regu­la­to­ri­scher Vorgaben oft schwer umsetz­bar erscheint, ist im MVZ ein wich­ti­ger Wettbewerbsfaktor gegen­über gut orga­ni­sier­ten Arztpraxen. 

All die­se Maßnahmen hel­fen, die Ressource Zeit opti­mal zu nut­zen und die MFAs zu ent­las­ten, deren Gewinnung und Bindung inzwi­schen zu den größ­ten Herausforderungen gehört. Qualifizierte MFAs sind ein maß­geb­li­cher wirt­schaft­li­cher Erfolgsfaktor.

Ambulante Erlöspotenziale kon­se­quent nut­zen

Mit Blick auf die Krankenhausreform gewin­nen zudem ambu­lan­te Erlöspotenziale an Bedeutung. Selbstzahlerleistungen, kon­se­quen­te GOÄ-Nutzung, struk­tu­rier­te Behandlungsprogramme oder die Teilnahme an Hausarztverträgen kön­nen die wirt­schaft­li­che Basis eines MVZ spür­bar stär­ken – vor­aus­ge­setzt, sie wer­den regel­kon­form, medi­zi­nisch sinn­voll und trans­pa­rent gestal­tet.

Verzahnung von MVZ und Krankenhaus

Schließlich ist die Verzahnung zwi­schen MVZ und Krankenhaus ein ent­schei­den­der Schlüssel zum Erfolg. Eine enge Zusammenarbeit bei Diagnostik, Infrastruktur, Weiterbildung und Patientensteuerung schafft Synergien, redu­ziert Doppelstrukturen und stärkt die Versorgungskontinuität. 

Fazit: Wirtschaftlicher Erfolg ist kein Zufall

Insgesamt zeigt sich: Wirtschaftlich erfolg­rei­che MVZ ent­ste­hen nicht zufäl­lig. Sie sind das Ergebnis kla­rer stra­te­gi­scher Entscheidungen, pro­fes­sio­nel­ler Führung, trans­pa­ren­ter betriebs­wirt­schaft­li­cher Prozesse und einer kon­se­quen­ten Ausrichtung auf die zukünf­ti­gen Anforderungen des ambu­lan­ten Sektors. Für Krankenhäuser liegt hier ein wesent­li­ches Potenzial – sowohl zur Stabilisierung der eige­nen wirt­schaft­li­chen Basis als auch zur Gestaltung regio­na­ler Versorgung.

Beratung mit sek­tor­über­grei­fen­der Expertise

Auf die­sem spe­zi­el­len Gebiet ist es schwie­rig, eine kom­pe­ten­te Beratung zu fin­den. Gute Berater für Arztpraxen und MVZs ver­fü­gen häu­fig nicht über Krankenhauskompetenz – und umge­kehrt. 

Dr. Schauer – bera­ten und steu­ern – ist die größ­te Heilberufeberatung in Bayern. Gemeinsam mit unse­rer Klinikberatung sind wir Experten in bei­den Sektoren und haben dadurch intern die­sel­ben Synergieeffekte, wie MVZs sie an den ange­glie­der­ten Krankenhäusern erzie­len kön­nen.  Gerne kön­nen Sie ein kos­ten­lo­ses Erstgespräch ver­ein­ba­ren.