Wann wird berech­tig­tes Nachfragen als Misstrauen wahr­ge­nom­men?

Kürzlich durf­te ich einen vier­stün­di­gen Workshop mit Aufsichtsrätinnen und Aufsichtsräten sowie den Geschäftsführungen meh­re­rer Tochtergesellschaften eines Konzerns gestal­ten. Insgesamt 16 Teilnehmende dis­ku­tier­ten enga­giert mit­ein­an­der, brach­ten Erfahrungen aus ihrer Praxis ein und sorg­ten für einen leben­di­gen Austausch.

Besonders beein­druckt hat mich die Offenheit, mit der unter­schied­li­che Sichtweisen ein­ge­bracht und dis­ku­tiert wur­den. Denn eines wur­de schnell deut­lich: Selbst dann, wenn alle Beteiligten ihre Aufgaben ken­nen, die gesetz­li­chen Vorgaben beach­ten und ihre Rollen ver­ant­wor­tungs­voll wahr­neh­men, ent­ste­hen unter­schied­li­che Einschätzungen zu kon­kre­ten Situationen.

Genau dort beginnt aus mei­ner Sicht die wirk­lich span­nen­de Arbeit.

In der Theorie las­sen sich Verantwortlichkeiten, Zuständigkeiten und Abläufe oft gut beschrei­ben. Schwieriger wird es bei Fragen, auf die es kei­ne ein­deu­ti­gen Antworten gibt:

• Was genau bedeu­tet eigent­lich „ver­trau­ens­vol­le Zusammenarbeit“ zwi­schen Aufsichtsrat und Geschäftsführung?
• Wodurch ent­steht Vertrauen und wodurch wird es beschä­digt?
• Wie geht man mit Situationen um, für die es kei­ne kla­re Regelung gibt?
• Wie viel Information braucht ein Aufsichtsrat, um sei­ner Verantwortung gerecht zu wer­den?
• Und wann wird berech­tig­tes Nachfragen mög­li­cher­wei­se als Misstrauen wahr­ge­nom­men?

Gerade die­se Fragen führ­ten zu den inten­sivs­ten und wert­volls­ten Diskussionen.

Nach einem gemein­sa­men Theorieblock haben wir anhand fik­ti­ver Fallbeispiele unter­schied­li­che Perspektiven beleuch­tet. Dabei wur­de deut­lich, dass die­sel­be Situation je nach Rolle sehr unter­schied­lich bewer­tet wer­den kann. Was für die Geschäftsführung als prag­ma­ti­sche Lösung erscheint, kann aus Sicht eines Aufsichtsrats Risiken ber­gen. Umgekehrt wer­den Entscheidungen von Aufsichtsgremien nicht immer in ihrer gesam­ten Intention wahr­ge­nom­men.

Die gemein­sa­me Teilnahme von Aufsichtsräten und Geschäftsführungen hat den Workshop des­halb enorm berei­chert. Sie ermög­lich­te einen offe­nen Dialog über Erwartungen, Rollenverständnis und Zusammenarbeit. Nicht mit dem Ziel, immer einer Meinung zu sein, son­dern um die jewei­li­ge Perspektive bes­ser zu ver­ste­hen.

Genau dar­in liegt für mich eine wesent­li­che Erkenntnis: Gute Gremienarbeit ent­steht nicht allein durch die Einhaltung von Regeln. Sie ent­steht dort, wo Menschen mit­ein­an­der ins Gespräch kom­men, unter­schied­li­che Sichtweisen respek­tie­ren und auch in kom­ple­xen Situationen trag­fä­hi­ge Lösungen ent­wi­ckeln.

Die aus­ge­spro­chen posi­ti­ve Atmosphäre und die hohe Beteiligung aller Anwesenden haben mich ein­mal mehr dar­in bestärkt, die­ses Thema wei­ter­zu­ver­fol­gen. Denn die Qualität der Zusammenarbeit zwi­schen Aufsichtsrat und Geschäftsführung ent­schei­det nicht nur über gute Sitzungen, son­dern häu­fig auch über die Zukunftsfähigkeit einer Organisation.

Ich freue mich auf die nächs­ten Seminare und die vie­len span­nen­den Diskussionen, die dar­aus ent­ste­hen wer­den. Die Anfrage für Inhouse-Seminare fin­den sie hier. Für Einzelpersonen bie­ten wir auch ein indi­vi­du­el­les Aufsichtsräte-Coaching an.